双赢彩票80年代当时在国内供应链概念是一片空白景象。服装产业经历了批发、零售及自主品牌几个阶段。90年代后期，随着国人对服装品牌的认可和追求，催生出一服装品牌，而且这些品牌绝大部分采取轻资产模式----即生产外包，加盟零售的方式运营。这类的运营模式，直接推动了服装供应链管理的研究和开启。

　　“起初，服装供应链管理基本上还停留在简单的供应商寻源和OEM加工层面，2008的金融危机给大部分尤其是以出口加工为主的服装企业留下了深刻的印象。“需求减少，汇率波动，毛利下滑””这一切都促使行业内向供应链效益的理性思考，也就是那个时候服装品牌首先成立了独立的供应链管理部门。2010左右-电商迅速掘起，线下零售受到了冲击，同时国外品牌大局进入中国也带来了前所未有的竞争压力。“跑马圈地”拓展版图和利润的时代一去不复返。“渠道红利”出现“枯竭”。2012-2013年媒体纷纷报“喜”品牌库存少则几亿，多则十几亿，几十亿。

　　为解库存之局快反加翻单出现了专门研究供应链的咨询类企业开始研究优衣库、ZARA、迪卡侬的国外品牌的做法，供应链管理算是真正被行业认可。

　　供应链从职能上来说，基本上包括面辅料采购、成衣生产以及配发等职能。总的来说，供应链管理的职责就是支持产品研发和产品运营，其目标一定是成本、货期、品质和库存。实操中则是供应链计划，计划应该说是源头，而采购、生产和配发是执行。实际业务中很多品质、货期和库存管理不达标，表面上是执行问题，实际上大部分是计划问题，往往是强于执行而弱于计划。

　　供应链管理应该是公司的战略层面思考，优质的供应商资源是公司的战略资源，是轻资产运作关键。

　　这个时期基本停留在供应商不断寻源和更换的过程中，我们口头上的供应链管理实际上停留在盲目向供应商提要求的阶段，品牌商和供应商之间处于博弈关系。

　　服装企业都组建了专门部门，梳理供应商准入、供应商绩效，做的好的企业可以真正利用供应商绩效安排采购及外发生产，向“透明、公平、公正”努力。

　　很多企业购买了ERP系统，大部分业务数据可以在系统中管理，做的好的企业可以完成部分数据决策，甚至核心供应商能根据ERP数据自我决策；

　　品牌与供应商之间是命运共同体的关系，整个合作环境是生态系统，表现在实际业务上就是供应商深入到前端研发并关心产品销售表现，品牌关心供应商的营运效益及管理提升。

　　一说起对供应链管理的重视度不够，就容易引起其他兄弟部门或者老板们的批评，认为这是供应链从业人员的托词。所以必须声明一下，这里讲要重视供应链管理，绝不是说相关从业人员不要努力，不要专业。仔细研究，导致服装品牌公司对供应链管理重视不够，或者投入不够的原因，还是有迹可循的。

　　其一，服装供应链管理是一个非常宽泛和专业的事情，涉及到很多面辅料、成衣加工、物流、计划、质量管理等跨学科知识需要学习，而我们的企业最高决策者很少是采购、生产出身，加上供应链部门管理人员往往都偏操作和执行，缺少与上层的沟通或者不具备说服上层的能力，导致不理解、不重视。

　　另一方面，相对于研发和销售，采购是“花钱”的部门，而且社会上还流传着各种关于采购“腐化”的经典戏码，可想而知最高决策者如何放心的投入资源而不担心重蹈他人覆辙。

　　最后，供应链管理的产出是间接和长期的，不能立竿见影，甚至不能完全用数据体现，很多服装企业往往将供应链作为寻求管理转型突破最后一站的原因。

　　简单点说，衡量是否重视供应链，首先就是看投入，因为所有的重视落实下来就是资源投入。考察一下供应链管理部门的人员素质、薪酬是否有市场竞争力。

　　其次看供应链在公司话语权，看能不能平等地参与到企划、产品开发甚至上市配发的沟通，沟通的结果是以链条利益最大化收场，还是以供应链保留意见为结果。

　　其三，就是看最高决策者是不是了解供应链，一年主动拜访供应商几次，对供应商提出的问题是否能和代理商提出的问题同等思考、解决。

　　供应链管理是链条上的产品、信息、资金流管理，所以没有公司高度重视并投入资源，靠所谓的供应链部门到处“喊冤”是无论如何也不能成功的。

　　经常说，不是供应商不好管，问题是需求没管好。这里讲的需求在我们实际业务中就体现为需求计划管理。

　　由于我国服装供应链管理体系建设还不成熟，很多企业没有独立的需求计划管理部门，所以经常看到负责供应链管理从业人员抱怨交期太近、要求成本太低、要求质量太高。同时又看到很多供应链管理人员以“我们是配合执行者”自居，很少主动参与企划、产品开发，也不知道上市需求，这就造成了明显的管理盲区。

　　供应商和品牌方合作最关心的其实就两个事情，一个是时间，一个是订单量，其次才是价格。但是时间和订单量都不是供应链部门能够独立决策的，需要和企划、产品开发以及销售充分沟通，而且这种沟通结果也是常常会变化的。

　　为了解决需求管理的问题，供应链管理部门应该主动寻求与上下游的沟通，并且竭尽全力推动公司建立系统性的沟通平台和决策机制。在没有需求管理部门的前提下，供应链要毫不客气的承担起需求管理的推动者，确保上下游、供应链沟通顺畅、信息协调，即保证完成公司管理目标，同时保障供应商产能计划协调。可以说，对需求管理的投入是真正的“事半功倍”，尤其是对于从业的管理人员，应该将需求管理提升到“战略”高度来对待。

　　“中间太乱”是供应链管理的三大病症之一（其他两大为前段太杂和后端太重）。这里讲的乱，就是指计划管理。服装供应链管理中的计划，基本上包括需求计划、生产计划及物料采购计划。曾经有人问我，计划工作如何才能做好，我给他的回答是“宁做鸡头，不做凤尾”。所谓“头”就是指需求管理，所谓“尾”大概就是我们日常所做的催货和统计吧。

　　摊到桌面上讲，计划的重要性不言而喻，计划是采购、生产等一切执行活动的源头，是需求和供应之间的桥梁。但在现实中，我们看到的情况基本上只有两种：一种是把计划当文员使用，组织会议、传达指令、统计数据等；另一种是把计划当“背锅侠”使用，货期不达标，品质不达标，库存太多，加翻单来不及都是计划制定不合理导致的，但是当这些指标都完成的时候，又都变成了采购和生产执行的功劳，这就是典型的重执行而轻计划的表现。

　　第一方面就是计划的职责要明确，要着重需求预测管理和供应商产能及订单分配管理，而不是催货和数据统计，我们的管理人员也要有意识地改变观念，不要生生的把计划员逼成统计员或文员。

　　第二个方面就是要建立计划联动机制，我们看到几乎每个部门都有计划员，但是每个部门的计划员都是独立管理的，彼此之间没有沟通平台和机制，所以经常是下游埋怨上游给的需求预测不准，下游只能告诉供应商因为上游不准所以要放鸽子，供应商只能骂街。

　　所谓小采购，最直观的感受就是采购人员整天忙得不亦乐乎，不是在录入订单，就是在查询订单，不是在催货期，就是在骂供应商，不是在挨批，就是在抱怨。

　　实际业务中，我们往往看到各品牌公司整天考核采购人员货期达成率、品质合格率及成本达成率等指标，同时对供应商进行各种罚款和处罚，甚至联合几个部门对供应商“配合度”进行打分，但往往忘记了自己把一件衬衫交给一个呢大衣的供应商开发和生产的错误。逐渐催生了品牌和供应商之间的博弈，出现了“羊毛出在猪身上，狗来买单”的事实。

　　只所以出现这种情况，主要是我们整天围着订单转，而不管理供应商；我们工作都是供应导向，而不管理需求；我们基本上在做行政工作，却把战略抛在脑后，这是典型的“小采购”行为。

　　相反，大采购主要关注的是管理供应商关系，提高供应商绩效，大采购管理的是总成本和链条效率，他们推动供应商尽早参与产品开发，整合供应商优势，实现共赢，这就是大采购机制。这种机制就是要建立一整套评价供应商能力，挖掘供应商潜力，优化供应商绩效，调动供应商参与的命运共同体体系，从业人员要以服务和赋能的态度开展工作，而不是监督和博弈。

　　目前国内服装供应链资源，基本可以分为几个层次：第一梯队资源基本被国外品牌（比如优衣库、迪卡侬、耐克、ZARA、HM等）所占有，第二梯队资源归国内百亿品牌（安踏、森马、海澜之家、以纯等）所占据，其余是第三梯队。

　　可以看出，虽然头部供应链资源的数量和产量有限，但往往被国内外的大品牌所占有。另外一个事实是，这类供应商往往因为自身规模大，专业能力强，内管理规范，所以对品牌也会提出各种各样的要求。对于品牌那些不专业、无计划甚至是“无理”的要求敢于说“NO”，离我们所要求的“配合度”还有距离。所以说“供应商越多越好，越配合越好”显然是个误区，是很多品牌自身供应链管理体系不健全和能力不达标的借口，甚至也会成为采购腐化的寻租空间。

　　快时尚是讲品牌定位的，快反是讲运营模式的，加翻单是讲供应链生产采购模式的。不管怎样，近几年快反的概念，对于服装供应链的从业人员大概既是“机遇”，也是“噩梦”。

　　俗话说“天下武功，唯快不破”，很多服装品牌的老板这几年都把这句话背的滚瓜烂熟，也是对供应链管理人员指示最多的经典言论。

　　快反这个概念我老觉得是从批发市场传来的，尤其是近几年几个批发市场（武汉、杭州、广州）的生意风生水起，而很多服饰品牌却遭遇到了发展瓶颈。

　　很多品牌的老板们到处取经，直到有一天一个批发市场的老板给他讲了“前店后厂”的故事，这个概念算是深深的烙印在了老板们心里。业内人员普遍认为优衣库和ZARA的快反做的很好，据说优衣库的加翻单占比达到60%-70%，ZARA新款上市周期为十几天。

　　经过调查研究，发现这两个品牌所从事的快反生产双赢彩票，可能跟我们绝大多数人理解的都不太一样。优衣库有强大的面辅料研发能力和企划能力，面料提前一年完成开发、检测甚至备坯，款式多为基本款，单款体量大，而且销售模式都是直营。在这些前提背景下，优衣库一般首单会安排30-40%进行生产，其余则根据产能均衡及零售表现安排加翻单，可以灵活调整颜色、尺码、甚至是新的款式。

　　外界看来完全不同的两个品牌，其实在实际操作上也是有很多相似之处的，ZARA也会提前备料，尤其是对于国内生产的基本款（这些基本款的单款量其实也不小）。所不同的是ZARA款式开发要比优衣库多的多，加翻单主要依靠其强大的要素开发能力，源源不断地输入到供应商处实现转化。这种强大的转化能力，即保证了新款不断上市，也保证了供应商产能均衡，最起码核心的供应商不需要为订单发愁。

　　这两个品牌的操作经验，发现以下几个方面的共性：首先面辅料先行（备坯）是其实现快速加翻单的前提，另外，强大的计划能力既保证零售需求也保证供应链均衡，第三，品牌核心能力（优衣库的面料研发及ZARA的要素开发）是实现快反加翻单的突破口，同时也是供应链高效运行的保障。反观我们的实际操作，往往认为供应商能力不够，试图寻找品质更好，价格更低，速度更快的供应商-优胜劣汰制，结果就是供应商资质越来越差，即使速度变快了，品质却下降的一塌糊涂，成本也是成倍增加。这种现象其实特别好理解，因为一个事实是优衣库和ZARA供应商的设备不会比我们供应商转的更快，另一个事实是哪怕优衣库和ZARA的供应商来为我们服务，我们也实现不了有效加翻单，最终还是回归到要么时间来不及，要么供应商因订单断断续续而离我们而去，要么就是品质下降成本上升。

　　所以说能否实现快反及加翻单，绝大部分都不是供应商的问题，而是服装品牌本身的能力问题，这些问题中最为核心的就是面辅料先行和计划统筹的能力，以及保证供应链高效运作的能力。

　　优胜劣汰几乎成为国内服装供应链管理的不二法门，尤其在供应商绩效管理的范畴，各个品牌都屡试不爽。实际上，优胜劣汰只是供应链管理的一种手段或者方法，但绝对不应该是目的。

　　首先是供应商绩效指标是否客观和准确，有很多品牌还无法实现数字化管理，还采用部门打分的方式来评定供应商绩效，这就很难保证其准确性。

　　另外，有的ODM操作方式考核供应商动销或者售罄率，看似合理，实际上供应商一肚子委屈，因为最终选款的人还是公司买手，这样难免不够客观。

　　最后，甚至有品牌公司在大货生产过程中随意更改，产前准备及样板确认中故意刁难，最终造成供应商绩效不好。

　　以上这三种情况普遍存在，会导致我们的评判不够准确和客观，如果以此来进行优胜劣汰这样做法劣质供应商往往更加懂得“打点”。供应链管理最终目的应该是向协同和资源整合发展，所以服装品牌应该将主要精力放在服务和赋能上，优衣库有很多老工匠及技术团队手把手教供应商操作，帮供应商调试染色配方和缝制工艺；包括我的供应链团队人员帮助供应商推行处理异常问题预案，提供资源及技术给供应商解决问题。这些案例充分体现了优秀品牌对供应链的服务和赋能。

　　中国服装行业产能过剩，产品严重同质化大概是不争的事实，所以导致很多品牌公司，尤其是一些“有钱”的老板认为没必要在供应链建设上花费太多的精力，只要有钱就可以找到优秀的供应链资源。但是从业十多年的经验告诉我，没钱是万万不能的，但是钱真的不是万能的，最起码在寻找优秀供应商这件事情上是绝对行不通的。

　　由于纺织服装是劳动密集型产业，加上近几年产业工人流失严重，所以对供应商来说，人员稳定比什么都重要。要想人员稳定，就要有稳定的生产计划，吃了上顿没下顿，工人是要立即走人的。另外，面料及服装厂都喜欢大订单，并不是他们希望短时间内集中完成，而是希望一两组人持续生产，因为这样效率最高，品质最稳定，也是供应商最赚钱的部分。

　　随着这几年国家环保政策日趋收紧，纺织原材料价格大幅波动双赢彩票，产业工人转移和流失，造成纺织服装成本持续走高，中小企业落后产能加快淘汰，长三角、珠三角等传统纺织服装基地快速转移。

　　好供应商永远不缺订单，尤其是近几年头部供应商资源的争夺日趋激烈，国内外各大品牌为了锁定优质产能可以说各显神通。有的淡季下单，有的直接承包生产线，有的投资入股，有的则直接帮助供应商转型升级。

　　所以说简单的拼价格抢占优质产能是于事无补的，服装品牌应该在内部计划、供应链协同、服务赋能等方面多下功夫。同时，作为面辅料及成衣供应商，也需要主动转型升级，加大研发和技术改造投入，健全内部计划、采购、生产管理架构，提升专业能力及二级供应商管理能力，将传统纺织服装制造由微笑曲线底端向顶端和两端延伸，提升综合竞争力，提高产业附加值。

　　第一：国内服装供应链的发展，迄今为止，大概处于系统管理到协同管理的过渡阶段，距资源整合管理还需研究当中；

　　第二：解决目前服装供应链管理的突破口在于重视度、需求管理、标准化、计划管理、信息化及机制建立，而不在于采购和生产执行；

　　第三：如果优质供应商作为战略资源，显然目前国内品牌对其重视度和投入还不够，相反一些制造型企业在技术研究、智能制造等领域却主动转型升级，未来品牌公司一定要主动担当，起到推动作用；

　　第四：国内缺乏系统学过、系统做过、系统研究总结过的服装供应链专家，这也说明从业人员自我提升的空间很大；

　　第五：短时间内，国家环保持续收紧，产业人工成本持续上涨等因素进一步推动供应链市场结构分化，面辅料、成衣加工优质资源争夺依然激烈；

　　第六：国内服装供应链从业人员，一定要建立“大采购”思维双赢彩票，由原来的博弈和监督转变到服务和赋能上，通过协同和资源整合提升供应链附件值，这将是很长一段时间内我们的奋斗目标。